Optimizar el inventario no significa simplemente reducir existencias. El objetivo es tener el producto correcto, en la cantidad correcta y en el lugar donde existe la demanda, evitando al mismo tiempo faltantes, sobreinventario y capital inmovilizado.
En este caso de éxito analizamos una empresa con 8 tiendas de autoservicio y un centro de distribución, donde algunas sucursales manejaban entre 5,000 y 12,000 productos diferentes. La empresa contaba con un ERP sólido, procesos establecidos y personal con experiencia; sin embargo, las utilidades eran bajas y existían problemas que no resultaban evidentes a simple vista.
El análisis mostró una situación aparentemente contradictoria: había inventario suficiente, pero parte del inventario estaba en los productos o tiendas equivocadas.
Mientras algunos productos de alta demanda presentaban faltantes y niveles de servicio inferiores a lo deseable, otros productos de baja rotación ocupaban espacio y capital.
La solución no consistió simplemente en comprar más mercancía.
Fue necesario analizar la demanda, clasificar productos, medir faltantes, revisar los máximos y mínimos, modificar el proceso de reposición entre las tiendas y el CEDIS y proporcionar a los responsables de la operación mejores indicadores para tomar decisiones.
Los primeros cambios realizados sobre las categorías de mayor importancia produjeron un incremento cercano al 10% en las ventas. Debido a la estructura de costos del negocio, esta mejora representó además un incremento muy significativo en las utilidades.
Este caso muestra por qué una empresa puede tener un inventario considerable y, al mismo tiempo, perder ventas por no contar con el surtido adecuado.
Objetivo del proyecto
Mejorar las utilidades y la sostenibilidad del negocio.
La optimización de inventarios busca encontrar un equilibrio entre dos problemas:
Faltantes: productos que el cliente quiere comprar pero que no están disponibles.
Sobrestock: mercancía que permanece demasiado tiempo almacenada, ocupa espacio y mantiene capital inmovilizado.
Por ello, un inventario grande no necesariamente ofrece un buen nivel de servicio.
Una empresa puede tener exceso de mercancía y, simultáneamente, perder ventas porque no tiene disponibles los productos que realmente demanda el cliente.
En este proyecto, el objetivo dejó de ser simplemente determinar cuánto inventario había y pasó a ser:
¿Qué tan buena es la composición de ese inventario para satisfacer la demanda?
El problema
La empresa operaba desde hacía varios años y contaba con:
- 8 tiendas de autoservicio.
- 2 establecimientos de más de 1,000 m².
- Tiendas con catálogos de aproximadamente 5,000 a 12,000 SKU.
- Un centro de distribución que abastecía a las sucursales.
- Proveedores directos para determinadas categorías.
- Varias razones sociales que compartían buena parte del catálogo.
- Un sistema ERP SAP Business One.
- Sistemas de punto de venta y procesos operativos establecidos.
A primera vista, la operación funcionaba correctamente. Las tiendas estaban ordenadas, existía disciplina operativa y las ventas se mantenían relativamente estables.
Sin embargo, las utilidades eran demasiado bajas.
Esto planteaba una pregunta fundamental:
¿El problema estaba en los costos, los precios, las ventas o en la forma en que se administraba el inventario?
Reducir personal no parecía viable porque las tiendas operaban con estructuras relativamente ajustadas. Incrementar precios de manera general podía afectar la competitividad. Conseguir más clientes dependía en buena medida de la ubicación de cada establecimiento.
La oportunidad más inmediata estaba en vender más a los clientes que ya visitaban las tiendas.
Y para hacerlo era necesario mejorar la calidad del surtido.
¿Que significa optimizar el inventario?
¿Cómo saber si mejoramos?
Optimizar el inventario no puede depender únicamente de la percepción del responsable de compras, del almacén o de la tienda. Para saber si las acciones están funcionando es necesario medir de forma continua los principales indicadores del inventario.
Un tablero de control permite concentrar estos indicadores y detectar rápidamente problemas de disponibilidad, rotación, faltantes, sobrestock o diferencias entre el inventario físico y el registrado en el sistema.
A partir de estos indicadores podemos identificar si el inventario está ayudando a mejorar el nivel de servicio o si, por el contrario, está inmovilizando capital sin generar ventas.
Proceso de solución
Análisis de las opciones de solución:
Reducir gastos: La plantilla de personal existente es apenas lo suficiente para operar los autoservicios, lo que no hace posible un recorte de gastos, los niveles de rentabilidad en tiendas son similares, lo que no hace viable cerrar unidades de negocio.
Aumentar margenes: Implica aumentos de precios que pueden resultar en pérdida de ventas no es una medida que se pueda tomar a la ligera y requiere análisis para poder efectuar ajustes sin impactos significativos en ventas.
Aumentar las ventas: Existen solo 2 formas de aumentar las ventas en un autoservicio: Venderle mas a los mismos clientes, aumentar los clientes. La segunda opción no es tan simple dado que la ubicación geográfica es determinante para la atracción de clientes. Vender mas a los mismos clientes significa mejorar la calidad del surtido (Optimización de inventarios). Ambas cosas requieren análisis.
Los reportes entregados por el ERP no permiten evaluar el nivel de la calidad del surtido.
Cualquier alternativa requiere más análisis para poder determinar el riesgo de las decisiones y abatirlo..
La forma más rápida de obtener una utilidad era optimizar el inventario, esto es, mejorar la calidad del surtido.
Optimización de inventarios: Pasos para mejorar el surtido.
Definición: Un buen surtdo significa tener un nivel de servicio del inventario alto que evite en su mayor parte los faltantes y que evite los sobrantes. Los pasos para alcanzar el objetivo fueron.
1.- El proceso para facilitar los cambios que era un proyecto paralelo de Gestión del cambio.
2.- Ajustar el proceso de reposición de inventario.
3.- Construir un modelo que permita ajustar los niveles de reposición de inventario y medir el nivel de servicio para optimizar el inventario.
En los autoservicios un buen nivel de servicio significa que el cliente encontrará lo que busca en al menos el 90% de los casos. el gran problema es como puedes medirlo si no sabes que fué lo que el cliente NO encontró. Y la pregunta “Encontró todo lo que buscaba” en realidad no puede resolver el indicador de nivel de servicio.
El proceso de resurtido
Las tiendas colocan su pedido de resurtido al Cedis o al proveedor directo. En el caso de que recurrentemente tengan faltantes aumentan la cantidad a pedir en la siguiente ocasión en el SKU prticular.
Compras realizar compras de producto con los niveles de reposición sugeridos por el ERP para la bodega.
Aunque el proceso parece correcto, el problema es un aumento en el nivel de inventario requerido en la tienda no significa que el CEDIS realice la misma operación. Como resultado encontranos tiendas con excedentes de algun producto y tiendas con faltantes del mismo SKU. De modo que habia que ajustar el proceso. Estos niveles de resulrtido se ajustaban en base a la experiencia de los genrentes sin análisis.
Construcción del modelo de optimización de inventarios.
La demanda con la que trabaja el Cedis debe ser la demanda global de las tiendas.
1.- Construcción de un DataWarehouse con las ventas por dia, semana, mes por tienda, que permita la consolidación de las ventas.
2.- Clasificación de categorias de producto en ABC.
3.- Clasificación de productos dentrro de la categoría en AAA, AA, A, B, C.
4. Cálculo del pronóstico de demanda en base a historicos por linea y por producto.
5.- Herramienta para el cálculo de máximos y minimos y reposición de inventario en función del tiempo de surtido de proveedor, pronóstico de demanda.
6.- Cálculo de nivel de servicio del inventario. Para ello se identifican los faltantes del dia, se estima la venta perdía y se cacula el indicador.
Hallazgos
Existian productos A que son los de mayores ventas no presentes en algunas tiendas.
Los niveles de servicio en diversos productos categoria A eran inferiores al 70%
Existian productos con rotaciones muy bajas presentes en las tiendas.
Al personal le costaba mucho trabajo tomar decisiones con los analíticos.
Acciones tomadas.
1.- Incluir de manera forzada los productos clasificados como A en todas las tiendas.
2.- Eliminar el resultido de diversos productos clasificados como C dentro de una categoría para mejorar el espacio disponible.
3.- Ajustar los maximos y minimos que utilizan para el resurtido de tiendas en función de los calculados con la revisión de los Gerentes.
4.- Capacitar a los gerentes en el uso de la herramienta y darles soporte.
5.- Evitar que los gerentes hagan ajustes a los maximos y mínimos y realizarlo de con ayuda de la herramienta.
6.- Mejorar el proceso y los indicdores para evaluar la exhibición.
7.- Revisión de margenes en las categorias B y C (Pasaron al 18 o 20%)
Resultados obtenidos con la optimización de inventarios.
1.- La venta de productos se incremento 10% solo con los ajustes en las categorias A (Lácteos, Bebidas, Frutas y Verduras).
2.- Aumento significativo en las utilidades. Un aumento del 10% en ventas resultó en un aumento del 80% de las utilidades. Dado que las utilidades per se no estan en función de la venta sino que es la venta – costos – gasto. El porcentaje se calcula sobra las utilidades pasadas. El amento de la utilidad corresponde al 1.5% de la venta (Muy significativo).
Ver: Administración del inventario – (core.com.mx), Analítica – CORE